工程項目經(jīng)理往往需要在一個臨時的、虛擬的團隊架構(gòu)中，發(fā)揮自己的影響力，并達成工程項目的目標(biāo)。

一般來說，項目管理分成啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段，每個階段都有一些要點值得項目經(jīng)理重點關(guān)注。做到知己知彼，能讓我們的管理工作更有章法。

一、項目管理五個階段的主要工作

1、啟動階段三件事兒

第一，澄清項目目標(biāo)，找準(zhǔn)項目背后的問題所在。

第二，找準(zhǔn)項目干系人，特別是潛在的支持者和反對者，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量。

第三，風(fēng)險評估，結(jié)合公司內(nèi)外部的環(huán)境，做出風(fēng)險預(yù)案。

2、計劃階段三件事兒

第一，組建項目的核心小組，成員要能滿足項目對于經(jīng)驗、技能和資源的要求。

第二，完成任務(wù)分解，跟據(jù)“橫向到邊，縱向到底”的原則，使項目的顆粒度足夠分解到個人或小組可完成、可測量的程度。

第三，設(shè)置進度安排，為各項任務(wù)設(shè)定責(zé)任人、完成時間并匹配所需資源。特別提醒注意的是，項目經(jīng)理要有從公司外部整合資源（人及財物），以及適當(dāng)“外包”項目工作的意識，要有超越公司邊界的全局意識。

3、實施階段三件事兒

第一，帶好團隊，通過基于事和基于人的方式對團隊進行激勵。

第二，管理項目進度，通過會議、文檔及相關(guān)的項目管理工作，使項目有序推進；

第三，處理好溝通協(xié)作的問題，特別是跨部門、跨部門的溝通問題，爭取讓各方都能在協(xié)作中實現(xiàn)各自價值。

這里我想特別提醒一下，協(xié)作的基礎(chǔ)是價值共享，項目經(jīng)理要爭取讓協(xié)作各方能夠獲得或物質(zhì)、或榮譽、或情感上的回報，這樣的協(xié)作關(guān)系才持久。

4、控制階段三件事兒

第一，識別計劃的偏離，判斷變化影響的是任務(wù)還是目標(biāo)，因勢而變。

第二，用好控制工作，包括費用表、人員負(fù)載量表等，使項目資源與項目進度相匹配。

第三，設(shè)定并管理項目的里程碑，通過不斷實現(xiàn)“小”的勝利，來實現(xiàn)項目“大”的成功。

5、收尾階段三件事兒

第一，總結(jié)匯報，通過有效的形式呈現(xiàn)項目成果，并做完整交付。

第二，項目復(fù)盤，要深入分析項目目標(biāo)、項目里程碑與最終成果之間的差距，分析得失，固化經(jīng)驗。

第三，項目知識管理，不單單是資料留存，更重要的是知識流轉(zhuǎn)和應(yīng)用。

當(dāng)然，每個階段要做的工作遠不止三件兒。這里主要是為了方便大家理解和記憶，做了一些甄選。好的項目經(jīng)理，不需要死記硬背這些內(nèi)容，因為這些要點已經(jīng)融入到了他的全盤工作計劃中。

二、清醒認(rèn)識項目管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別

項目管理與傳統(tǒng)管理有很多相同之處，也有一些獨特的地方值得我們注意，著重提示三點：

要明確項目經(jīng)理的權(quán)利邊界。不同的公司，項目經(jīng)理的權(quán)利大小真的會有天壤之別。但多數(shù)情況下，項目經(jīng)理擁有的是“虛線”權(quán)利，即組織、協(xié)調(diào)的權(quán)利，并不能直接決定團隊成員的績效、薪資乃至升遷。在這樣的情況下，建議項目經(jīng)理一方面向公司爭取自己的權(quán)利資源，為自己的團隊激勵手段增添砝碼；另一方面，通過個人影響力、通過成果共享、榮譽共享等軟性因素來帶領(lǐng)團隊。

要注意項目管理中的“柔性”。通常來說，越是復(fù)雜的項目，成員的多樣性就越強。這就要求項目管理在帶團隊的時候，能因人而異地情境式領(lǐng)導(dǎo)。好的項目經(jīng)理，往往要能夠容忍一定的模糊性。

要注意與職級高于自己的團隊成員處理好工作關(guān)系。越來越多的企業(yè)推行P族和M族的職業(yè)發(fā)展雙通道，這就導(dǎo)致很有可能出現(xiàn)低層級的項目經(jīng)理帶領(lǐng)高層級的專業(yè)人才的現(xiàn)象。所謂術(shù)業(yè)有專攻，項目經(jīng)理要對自己有信心，用平等、平和的心態(tài)與團隊成員相處。

三、項目經(jīng)理的進階

稚嫩——善用項目管理工具（如流程、表單、協(xié)同辦公軟件等），但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能讓項目工作事半功倍。項目經(jīng)理之于工具，要看到工具背后的價值和意義，讓工具作為管理的輔助，而不是為了顯示專業(yè)。

成熟——善于將工作模塊化分工，使合適的人做合適的工作，并讓項目成員有相對獨立的成就感。分工是管理技能的核心，很多項目經(jīng)理只是單純地將工作分下去，而不考慮人員匹配的問題，更不考慮成員個體感受的問題。員工成就感是現(xiàn)在80后、90后管理的一個核心點，項目經(jīng)理要通過合理分工（工作有銜接但又相對獨立）來在項目進行中為成員“設(shè)計”成就感。

卓越——能夠抓住工作主線的項目管理能力。做項目都知道有個概念叫“關(guān)鍵路徑”，其實從管理的角度就是抓主要矛盾，抓關(guān)鍵問題。多數(shù)情況下，項目經(jīng)理不需要做很多很細節(jié)的工作，但是他要能為團隊：爭取關(guān)鍵資源；在復(fù)雜決策前敢于拍板；能夠?qū)χ匾�風(fēng)險有提前預(yù)警的能力。

這些能力的獲得，往往需要長時間的項目磨礪。工作中的每個人，如果不是項目經(jīng)理，那么就一定是一個或若干個項目的團隊成員。了解并掌握項目管理的核心要素，將有助于我們不斷提升職業(yè)化的工作能力，并不斷創(chuàng)造新的價值。